L’impresa nasce da un’idea imprenditoriale e si alimenta delle risorse iniziali di spinta verso il nuovo e l’ignoto con attori che si assumono i rischi di sviluppo di quell’idea. Successivamente la sostenibilità dello sviluppo e la continuità trasformativa di quella spinta necessitano di risorse scambiate con l’esterno per il loro ricambio e aggiornamento e per questo l’impresa ha necessità di dotarsi delle risorse adeguate attraverso le più adatte relazioni di esplorazione dell’ambiente circostante e in continuo movimento.

Le relazioni rappresentano le vele di una barca sulle acque di un oceano, lo scafo le sue risorse e la capacità di guidarla le sue competenze. Ma ciò che lega questi diversi fattori sono le capacità di “apprendere ad apprendere” che certo divengono tanto più strategiche quanto più vi è coincidenza tra strategia e operations, come nel caso della PMI, che più di altre forme di impresa verifica quotidianamente la sua dimensione olistica e identitaria di fronte ai cambiamenti dell’ambiente di cui è parte integrante.

Il vantaggio competitivo rimane fondamentale ma l’obiettivo è di consolidare specializzazioni, competenze e capacità di apprendimento al mutare di quella identità nel tempo e fare delle relazioni un radar per esplorare il cambiamento e una leva per costruire la solidità dinamica di quei vantaggi competitivi nel tempo. L’ideatore iniziale o il fondatore, soprattutto nella PMI, deve dunque trasformarsi in inventore, prima, e tessitore di relazioni, poi, e appena dopo in imprenditore e manager. Paradossalmente alla PMI è richiesta una vision di più lungo termine/respiro rispetto alla grande che può sfruttare spesso le proprie forze di inerzia e resistenza di fronte alle bufere o alle basse maree di cui le prime non sono dotate strutturalmente. Ciò consente di ridimensionare, almeno in parte, la tradizionale forza attribuita alle PMI e derivata essenzialmente dalla loro flessibilità adattativa.

Successo o insuccesso saranno determinati da fattori interni ed esterni composti in modo adeguato ma anche di una certa dose di “fortunate circostanze”, interne e/o esterne, come per qualsiasi altra forma di vita sulla terra. Si nasce con un certo DNA, come dotazioni iniziali “naturali”, che vanno inserite in specifiche forme organizzate e coordinate di risorse umane, finanziarie, tecnologiche e di conoscenza dei mercati oltre che di fiducia della clientela originaria e della squadra dei primi esploratori.

La fiducia nelle proprie possibilità e l’innovazione divengono le leve strategiche iniziali e quelle che sosterranno la traiettoria di crescita nel lungo periodo e che necessiterà di creatività interna ed esterna per consolidarsi ed essere sostenuta nel tempo. Ma certamente la situazione del mercato (in crescita o maturo), lo stato dei concorrenti (inerzie), la fiducia dal lato dei consumatori finali (e la loro comprensibilità dell’offerta e accettazione di una buona soglia stimata di prezzo) ne determineranno la velocità di crescita, il consolidamento su una solida soglia di decollo e infine il successo di medio-lungo termine. Ma tale configurazione del vantaggio competitivo dovrà essere organicamente inserita in un appropriato e robusto contesto relazionale e ciò diviene essenziale quanto più l’impresa è di dimensioni ridotte e nella quale non è a lungo sostenibile una separazione tra sistema delle relazioni, quadro strategico e operations.

Dunque nel caso della PMI la capacità di “apprendere ad apprendere” diviene il connettore di risorse e competenze utili ad avviare e stabilizzare il successo dell’impresa nel mercato, componendo creativamente “buone pratiche” e “standard appropriati di gestione”, “innovazione tecnologica e uso comunicativo delle stesse” con la valorizzazione delle risorse creative individuali e collettive o di community. Una identità che deve essere fonte di attrattività delle risorse migliori e assegnare la più adatta visibilità e riconoscibilità possibile delle stesse.

In questa introduzione noi ci concentreremo allora sulla natura relazionale della strategia nelle PMI in grado di contrastare la tradizionale sopravvalutazione della cosiddetta flessibilità delle stesse nell’adattamento al mercato divenendone parte co-evolutiva dello stesso e dunque attore di un network quale sistema adattativo complesso che fa dell’interazione per apprendere ad apprendere la vera autonoma forza innovativa di lungo periodo delle PMI.

Analizzando i contesti di globalizzazione e ipercompetizione nei quali le PMI operano, la letteratura pone in evidenza come non sia più possibile parlare di evoluzione, ma sia necessario fare riferimento al concetto di co-evoluzione e al potenziale emergente dall’interazione tra gli agenti.

Innanzitutto va segnalato che l’ambiente non è definibile come un corpo unico che si comporta secondo regole date, ma come una rete complessa di attori organizzati il cui comportamento risulta altamente imprevedibile a priori, a causa della densità delle relazioni tra le parti, e per il pervadere di legami deboli, la cui esistenza è spesso ignota, e che a volte può premiare le nicchie o “nicchie di nicchie”. L’evoluzione, in questa prospettiva, non può essere letta al di fuori del contesto di appartenenza, ma deve tenere conto dei fitti legami che esistono tra le specie e tra gli individui e nelle loro interazioni co-generative con l’ambiente.

Un qualsiasi cambiamento, anche se piccolo, intervenuto in un qualsiasi punto della rete può dare luogo all’attivazione di una rete estesa di retroazioni (o feed back positivi) tale da ridisegnare completamente la configurazione dell’ecosistema di partenza. L’evoluzione, perciò, costituisce un processo esteso che coinvolge un’ampia rete di attori/specie che si adattano reciprocamente l’uno alle mutazioni dell’altro, dando luogo a una creatività distribuita senza finalità predeterminate per catene di interdipendenze¹. Per esempio, la velocità del leone non è spiegata dalla necessità di catturare la gazzella, come la velocità della gazzella, allo stesso modo, non è spiegata dal bisogno di scappare dal leone. Diversamente, una è il prodotto dell’altra. La gazzella diviene sempre più veloce perché essa stessa produce/seleziona leoni sempre più veloci, e viceversa. Le conseguenze di questa inversione di prospettiva sono diverse.

La prima è che l’evoluzione spesso non seleziona il più adatto, bensì il più adattabile. Nella prospettiva darwiniana dell’evoluzione, l’ambiente seleziona chi ha performance superiori nell’ambiente dato. È selezionato, in altre parole, chi meglio si riflette nell’ambiente che l’ha selezionato, supponendo che questo sia stato sufficientemente stabile entro un certo intervallo. Questa prospettiva non considera, però, che il più adatto è anche colui che, avendo già incorporato larga parte del proprio ambiente, è meno capace di adattarsi al mutamento qualora quell’ambiente repentinamente cambiasse; questo spiegherebbe buona parte della storia della repentina scomparsa dei dinosauri. Diversamente, chi è più adattabile, si caratterizza per un maggior potenziale di compatibilità, cioè è in grado di sopravvivere al cambiamento attivando una rete di relazioni locali alternative e contribuendo meglio a sostenere la sopravvivenza dell’intero ecosistema di appartenenza. Non è un caso, da questo punto di vista, che specie strutturalmente semplici, ma caratterizzate da un elevato potenziale di compatibilità come i batteri, abbiano saputo sopravvivere ai molteplici cambiamenti che hanno segnato l’evoluzione del nostro mondo.

La seconda conseguenza di rilievo è che il risultato dell’evoluzione non è dato a priori, ma muta in relazione al contesto. Il leone e la gazzella, se inseriti in un contesto evolutivo diverso dalla savana, avrebbero co-prodotto e selezionato delle capacità competitive e relazionali completamente diverse rispetto a quelle effettivamente selezionate e che le contraddistinguono rispetto ad altre specie. Variazioni anche minime nelle condizioni di partenza o intervenute lungo il processo evolutivo possono dare luogo nel tempo a esseri, specie ed ecologie completamente diverse. Questo perché l’ecologia è definita da una rete di attori che si co-producono e si co-specializzano a vicenda lungo un processo evolutivo che si sviluppa nel tempo e nello spazio, generando ampi aloni di esternalità positive che introducono gradi di libertà superiori e un potenziale superiore di sopravvivenza².

Una serie di metafore utili a leggere la storia recente e meno recente della crescita delle PMI nei sistemi industriali moderni?
Un modo di rispondere a una tale domanda è quella di guardare alle implicazioni strategiche e manageriali legate all’adozione di una prospettiva ecologica del processo di creazione del valore.

In primo luogo, assistiamo a una mutazione del concetto stesso di strategia così come lo abbiamo finora conosciuto. Sviluppare una strategia ha tradizionalmente significato fissare obiettivi di breve-medio o lungo termine e definire un piano, detto appunto strategico, attraverso cui raggiungere tali obiettivi definendone i mezzi più adeguati, supponendo questi sempre scarsi. Adottare un approccio ecologico al valore significa abbandonare parte di quelle certezze che derivano dall’avere un piano definito per sviluppare un dato set di obiettivi, sostituendole con capacità di esplorazione continua del significato del proprio essere nel mondo e nei mercati e del senso da assegnarvi.I batteri sopravvivono non tanto perché sono capaci di prevedere meglio il futuro e sviluppare dei complessi piani strategici in risposta ai possibili cambiamenti ambientali, ma perché sono meglio in grado di esplorare il potenziale emergente che deriva dalle mutazioni del proprio ambiente, individuando sempre nuove nicchie ecologiche in cui riprodursi e nelle quali mutare a loro volta.

Ma come?
a. Attraverso una rapida riproduzione. Se le mutazioni che intervengono nel trasferimento del pool genetico da una generazione all’altra rappresentano, come suggerito da Darwin, il principale metodo attraverso cui una specie si adatta al proprio ambiente, l’accelerare i tempi di riproduzione rappresenta una “strategia” attraverso cui la specie non solo è in grado di adattarsi, ma anche di moltiplicare la propria capacità di esplorazione e adattamento.In questo senso l’impresa è chiamata a moltiplicare il potenziale di valore incorporato nel proprio pool genetico – la base di conoscenza cumulata – massimizzando le occasioni di replicazione in ambiti di applicazione diversi da quello di origine, alla continua ricerca di nuove nicchie ecologiche/tecnologiche dove riprodursi e svilupparsi nel tempo, “apprendendo ad apprendere”.
b. Allargando continuamente la base di condivisione del sapere. I virus e i batteri, come è stato recentemente dimostrato, si caratterizzano anche per la capacità di condividere codice genetico per simbiosi piuttosto che per semplice riproduzione, dando luogo a nuovi esseri che incorporano tratti genetici dei due e che sono capaci di riprodursi (Morin, 1980). Questo ha permesso di estendere enormemente la base di apprendimento integrando il valore di esperienze che provengono da contesti di esperienza distanti tra loro e contribuendo così ad accelerare enormemente i tempi dell’evoluzione coerentemente con le più recenti teorie dei salti evolutivi.

Le imprese, da questo secondo punto di vista, sono quindi chiamate ad allargare costantemente la base di condivisione dei saperi nella speranza di beneficiare dei salti tecnologici che possono derivare dal combinarsi di tecnologie diverse sviluppatesi in ambiti territoriali e di esperienza completamente diversi.

Per fare ciò l’impresa deve, da una parte, superare i vincoli proprietari che hanno storicamente limitato lo scambio e la condivisione di esperienze tra le imprese; dall’altra, deve partecipare attivamente alla costituzione e costruzione di spazi di apprendimento reciproco e condiviso (simbiotico) in modo tale da prevenire il pericolo che il potenziale contenuto nel libero fluire del conoscere tra le imprese venga disperso o, al contrario, catalizzato da una sola impresa o semplicemente replicato invece che espanso, esteso e cambiato.

Ecco allora alcune linee di riconsiderazione del potenziale delle PMI rispetto alle grandi, probabilmente non ancora adeguatamente esplorato, nel quale la costruzione del vantaggio competitivo è solo una parte della storia e della strategia di una impresa perché non riducibile ad un gioco di scacchi. La ragione è che la scacchiera che abbiamo di fronte cambia dopo ogni mossa dei giocatori, dentro il gioco e fuori di esso, tanto da estenderne lo spazio delle possibilità oltre i suoi tradizionali confini secondo logiche di emergent strategies, nel senso dato a queste da Mintzberg e Hamel, ossia contestando che tutto possa essere governato da consuete logiche top-down dentro l’organizzazione e i suoi vincoli. La strategia deve adattarsi invece ad un corpo vivente tra altri viventi governando al meglio le loro relazioni.

Dallo start-up alla crescita: quale combinazione di risorse?

Oltre lo start-up, l’impresa necessita di risorse complesse di varia natura, umane, tecnologiche e finanziarie; a tal fine essa deve potere diventare un buon attrattore delle risorse esterne, individuandole e selezionandole opportunamente, per renderle poi compatibili con il proprio patrimonio interno di pratiche e di storia, sperimentando il composto migliore per la propria missione strategica. Successivamente deve dotarsi dei canali e della comunicazione adatta ai mercati prescelti, verificandone in continuo l’appropriatezza e la sostenibilità³.

Il management ha dunque il problema di come scegliere la combinazione migliore (efficacia), di come attrarre le risorse individuate in maniera efficiente, e di come assegnare a queste risorse traiettorie di sostenibilità, economico-tecnologica, sociale, etica e ambientale, rispondendo ai bisogni e alle domande dell’insieme degli stakeholder con i quali l’impresa interagisce quotidianamente nella fluidificazione dello scambio di risorse. Problema strategico di estrema rilevanza guardando ai rapporti complessi e alle interdipendenze soprattutto tra risorse tangibili e intangibili, tra manifattura e servizi, tra reale e virtuale, tra concreto e astratto, tra informale e codificato, tra conoscenze date e conoscenze acquisibili o potenziali⁴.

In generale, le diverse teorie degli anni ‘80 e ’90 (strutturaliste o non strutturaliste) che si sono occupate di questi molteplici accoppiamenti nel fondare le strategie delle imprese hanno sostenuto la fondamentale necessità di spostare il baricentro strategico delle imprese dal materiale all’immateriale, dal tangibile all’intangibile. Noi sosteniamo che si debba invece procedere con più cautela lungo una linea de-strutturalista ipotizzando che i fattori di successo di un’impresa non possono essere - riduzionisticamente - ricondotti ai suoi elementi originari (di costo, tecnologici, umani) ma ad una composizione evolutiva di fattori interni ed esterni, alle esternalità e path dependence, ai rendimenti crescenti e ai feed back⁵. Una mission i cui fini non possono realizzarsi semplicemente sulla base di traiettorie di pura razionalità e intenzionalità dei soggetti per dire che i mercati non selezionano sempre e solo i migliori in senso darwinista, ma spesso “selezionano quello che selezionano” e che a volte il caso o la fortuna (o la serendipity) giocano un ruolo più forte di quello che normalmente siamo disposti a pensare. Ciò non riduce l’obiettivo di muoversi e decidere dinamicamente per fare che una impresa …“can ‘know’ enough to do better than random” inseguendo gli stretti pertugi tra “controllo e nessun controllo”, tra “predizione e nessuna predizione”⁶!

Motivi per i quali la strategia non può essere ridotta né ad un puro “tiro dei dadi” come prigionieri del caso, né ad un percorso sempre deterministicamente pianificato come ostaggi della necessità, indipendentemente dalla presenza o meno di soggetti dotati di intenzionalità. Esiti che spingono le imprese a decidere di “imparare ad imparare”, ma soprattutto a decidere di “perché ecome imparare ad imparare”, operando per lasciare il più ampio margine possibile nelle opzioni disponibili o il più ampio portafoglio di strade percorribili. Capacità, competenze e proiezioni relazionali da questi generate devono poter consentire di procedere a fondare e rifondare le basi di un vantaggio competitivo inimitabile o almeno difficilmente imitabile nel medio-lungo termine, capaci dunque di dare profondità, qualità e robustezza ai profitti realizzabili.

Tangibilità e intangibilità, codificazione ed embeddedness verso ecologie del valore

È noto che le risorse tangibili sono riconducibili a tutto ciò che la storia e il tempo hanno materializzato nell’impresa: macchine, edifici, magazzini, prodotti, ma anche la struttura, organizzativa, che, pur non essendo tangibile in senso stretto, evoca dell’impresa stili gestionali e di leadership.
Le risorse intangibili,possono invece essere divise in:le risorse di conoscenza e le risorse di fiducia.

Le prime determinano un differenziale basato sui saperi incorporati (nelle persone, nei meccanismi operativi e nell’organizzazione), sull’identità, sulla cultura, sui meccanismi di funzionamento, sulla quotidianità degli atti gestionali, sui valori, sul senso di appartenenza e di condivisione che unisce tra loro i collaboratori, e così via. Un insieme di elementi che possono essere resi evidenti tanto all’osservatore esterno quanto a chi opera all’interno. Si parla, infatti, ad esempio, di saperi impliciti (o taciti o nascosti) e di saperi evidenti, proprio a significare la maggiore o minore visibilità di tali fattori, oppure il loro grado di codificazione e trasferibilità. E’ chiaro che le risorse di conoscenza codificate sono in qualche modo trasferibili e replicabili, ma proprio per questo il loro valore intrinseco potrebbe essere assimilato ad un valore prossimo a zero. Mentre le risorse di conoscenza implicite - o embedded - sono scarsamente trasferibili, segnalano probabili valori diversi da zero e positivi, sono scarsamente imitabili e possono costituire un ampio e robusto patrimonio di unicità del vantaggio dell’impresa rispetto ai concorrenti. Un patrimonio che intreccia la località di queste conoscenze con l’identità dell’impresa e la sua storia, con la qualità delle sue risorse umane e con i suoi saperi, con la riconoscibilità che i mercati, i clienti, i partner e le institution vi riversano. Più queste sono elevate e più il differenziale agli occhi degli utilizzatori finali o utenti non potrà che essere di livello superiore⁷.

Le risorse di fiducia, invece, differentemente dalle prime che sono prevalentemente rivolte all’interno guardano ad un contesto connettivo e di interazione tra l’impresa e il suo ambiente di riferimento - e dunque al più generale pubblico degli stakeholder⁸ - che si riflette poi a sua volta sulla percezione che i soggetti interni hanno della stessa. La fiducia da parte dell’insieme degli stakeholder è leva fondamentale di alimentazione del capitale relazionale che intreccia interno ed esterno dell’impresa.

Molte le indagini e gli studi che hanno sottolineato l’interdipendenza tra reciprocità e fiducia devoluta dagli stakeholder esterni all’impresa e attese di remunerazione da parte degli stakeholder interni o finanziari esterni. E tutto ciò è ragionevole nel momento in cui una impresa che interagisce efficacemente con l’ambiente esterno tanto quanto con quello interno è presumibile o probabile che evidenzi prestazioni positive di medio-lungo termine e dunque sia un buon attrattore di investimenti come di clienti, in quanto potenziale generatore di prestazioni al di sopra di quelle medie di mercato. Ecco il circolo virtuoso che lega fornitori diretti di capitale e risorse con fornitori indiretti o virtuali delle stesse e che fanno della fiducia una potentissima leva di creazione dinamica di valore al di là e al di sopra delle sue componenti originarie.
Come le risorse di conoscenza, le risorse di fiducia sono largamente costitutive di fattori inimitabili e non facilmente trasferibili, poiché innervate di specifiche relazioni e interazioni tra l’impresa, la sua identità, la sua reputazione e l’ambiente locale di riferimento.

In generale proprio per le loro caratteristiche sistemiche, interazionali e istituzionali le risorse di conoscenza e di fiducia assumono la valenza di risorse ecologiche primarie, a prescindere dall’uso, più o meno intenzionale, che i soggetti ne fanno. Risorse che tuttavia si legano inestricabilmente ad un marchio, un saper fare, una serie di prodotti, alla loro forma e stile estetico-culturale.

Questa prospettiva diviene molto più rilevante nel caso delle PMI che non nel caso di una grande impresa: le prime hanno la necessità vitale di scegliere il mix migliore o più equilibrato tra le variabili descritte, mentre le seconde potrebbero semplicemente scegliere di specializzarsi o concentrarsi su alcune di esse (canale di vendita, e/o tecnologia del prodotto, oppure valorizzazione del marchio) rispetto ai concorrenti, lasciando poi giocare alla dimensione funzioni discriminanti di base. Un’opzione che alla PMI non è consentita. Nel complesso vedremo che tuttavia la scelta è in entrambi i casi a favore di una strategia intermedia tra tangibilità e intangibilità e che faccia agire il futuro nelle pratiche gestionali del presente, per esempio attraverso l’apprendimento da best practice.

La strategia dell’impresa dovrà allora tenere conto di questa estensione delle fonti del valore, non tanto per ricondurle ad un unicum, quanto per canalizzarle entro i limiti noti delle nostre conoscenze e capacità predittive, con tutto il potenziale di creatività e varietà possibile - e dunque di differenziazione - nella costruzione selettiva della loro composizione combinatoriale, guardando alle trasformazioni ambientali e partendo dalle specificità locali.

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